A transformação corporativa já não é fácil, e os desafios de gerenciamento da transformação dupla são maiores, envolvendo várias questões, como competição organizacional, capacidades organizacionais, design organizacional e identidade organizacional, e a complexidade do gerenciamento foi bastante melhorada. Gerenciar a complexidade é uma importante fonte de vantagem competitiva para as empresas, e talvez isso seja um novo divisor de águas no novo normal.
Estratégia requer pensar no hoje e depois de amanhã
Em 1999, o consultor da McKinsey, Meldad Baghay, publicou The Alchemy of Growth: The Secret to Startup and Sustained Growth, que propôs um "modelo de três níveis" que agora é um dos modelos essenciais para consultores e uma estrutura clássica para o planejamento de portfólio corporativo.
O primeiro nível do "modelo de três camadas" é garantir e expandir a operação do core business, ou seja, o "core business", o segundo nível é estabelecer o negócio que está prestes a surgir com o impulso de crescimento, ou seja, o "negócio de crescimento", e o terceiro nível é criar um negócio futuro viável, ou seja, o "negócio semente".
Hoje em dia, muitas empresas prestam atenção a esses três aspectos ao fazer o planejamento estratégico. O guru da inovação Scott Anthony propôs o conceito de "dupla transformação" em seu livro "Double Transformation", que deu às pessoas uma direção mais focada. De acordo com Scott Anthony, diante de mercados voláteis, os líderes orientados para a transformação precisam reorientar seu core business (Transformação A) e devem criar novos negócios de crescimento poderosos e disruptivos em paralelo (Transformação B), que não são completamente separados do core business, mas precisam ser conectados por um anel de capacidade cuidadosamente gerenciado (Capability Ring C) (Figura 1). Infelizmente, Scott Anthony não realizou uma análise aprofundada de como "ir de A a B".
Figura 1 Modelo de transformação dupla Scott-Anthony
A "dupla transformação" é um tema quente nos dias de hoje e, apesar de muitos estudos frutíferos, ainda há muitas perguntas sem resposta. Como "ganhar o presente e explorar o futuro"? Quais são as diferenças nos requisitos de gestão e organização? Qual é a essência por trás dos diferentes requisitos de gestão? Isso significa uma transformação de algum atributo organizacional? Estas são todas questões de significado prático e teórico. Com base nas considerações acima, este artigo enriquece e aprimora o modelo de "transformação dupla" (Figura 2) ao longo do conceito de "transformação dupla" e dos resultados de pesquisa existentes, e apresenta a base teórica da "dupla transformação".
Figura 2 Transformação dupla
Ganhe o presente e explore o futuro
O modelo de "transformação dupla", que adiciona mais detalhes, concentra-se nos quatro aspectos a seguir:
Em primeiro lugar, para que as empresas continuem a crescer, têm de alargar as suas áreas de negócio de forma adequada e atempada e operar em diferentes domínios com diferentes modelos de negócio;
Em segundo lugar, para saltar da curva de crescimento original para a nova curva de crescimento, devemos nos estender em torno das vantagens do núcleo e evitar ficar longe das vantagens principais, a fim de perseguir a chamada "saída eólica";
Em terceiro lugar, para se adaptar a diferentes ambientes competitivos, é necessário estabelecer diferentes sistemas de gestão, incluindo estrutura organizacional, recursos humanos, cultura e atmosfera;
Em quarto lugar, devemos prestar atenção e nos adaptar às mudanças na identidade organizacional causadas pelas mudanças organizacionais.
A e B: Duas arenas
A indústria é muito importante para a estratégia, que é o nosso pensamento estratégico acostumado, e a "visão de fundação industrial" tornou-se um dos importantes fundamentos teóricos do planejamento estratégico. No entanto, há também aqueles que têm uma opinião diferente. Rita McGrans, uma das frequentadoras do Thinker 50, usa o conceito de "área" ao falar sobre "situações competitivas" em seu livro "Instant Competitiveness – 6 Winning Strategies in the Fast Economy Era", lembrando as pessoas de pensar na arena e não na indústria. Rita McGrans não usou o conceito tradicional de indústria ou indústria, que achamos que foi intencional. A extensão de uma empresa de A para B não é apenas uma mudança de indústria (esta é apenas uma mudança de carreira), mas uma transformação de um ambiente completamente novo: o negócio é novo, e de A para B é muitas vezes em um campo de negócios completamente novo, incluindo novos clientes e parceiros; O adversário é novo e, como um retardatário, o líder de mercado definitivamente fará todo o possível para evitar novos entrantes; O modelo de negócios é novo, o que é para novos entrantes, pois um desafiante deve projetar um modelo de negócios completamente diferente do líder e, finalmente, alcançar o objetivo de resolver a vantagem competitiva do líder original.
A razão pela qual a Amazon é tão bem-sucedida nas arenas A e B é que ela sabe disso. Fundada em 1994, a Amazon passou mais de 20 anos deliberadamente "perdendo dinheiro" (investindo lucros no futuro) e alcançando 25 grandes inovações operacionais e de serviços, transformando-se gradualmente de um varejista de livros para um varejista global integrado centrado no cliente. Nesse processo de transformação, a Amazon encontrou sua própria necessidade de um poderoso poder de computação e, ao mesmo tempo, reconheceu mais profundamente as infinitas perspectivas do mercado de poder de computação, por isso criou a Amazon Web Services (AWS). Após mais de dez anos de trabalho árduo, a AWS se tornou uma provedora líder de serviços de computação em nuvem e manteve sua vantagem sobre o Google, o segundo colocado do mundo, e a Microsoft, terceira colocada.
O campo de varejo e o campo de TI são duas arenas completamente diferentes, e o CEO da Amazon, Bezos, enfrenta muitos desafios, além de convencer o conselho e gradualmente construir experiência no setor 2B, porque ele entrou no campo de TI, ele também deve ser cauteloso com o contra-ataque de gigantes de TI como o Google. No final, Bezos usou o pensamento de "competição assimétrica" para estabelecer com sucesso uma vantagem competitiva na computação em nuvem e mantê-la até agora, e era tarde demais para o Google cair em si.
C: Uma ponte para B
No modelo de Scott Anthony, a coisa mais importante para "reposicionar seu core business (Transformação A)" é melhorar a eficiência, e a coisa mais importante para "criar um novo negócio de crescimento poderoso e disruptivo (Transformação B)" é mudar o modelo de negócios. Em certo sentido, o "anel de competência cuidadosamente gerenciado (anel de competência C) que conecta A e B" é a essência. Acreditamos que o objetivo final do "gerenciamento de capacidade" é duplo, o primeiro é expandir gradualmente as capacidades e se desenvolver em um sistema de capacidade interligado, cada nova capacidade corresponde ao sistema de capacidade existente; O segundo e mais importante objetivo é usar esses recursos para facilitar continuamente o estabelecimento de um novo conjunto de negócios.
JD.com é um caso típico. Como um par de varejo, JD.com tem copiado a Amazon, e Liu Qiangdong também tem aprendido com Bezos, mas ao mesmo tempo superando. Por exemplo, a JD.com estabeleceu um sistema de logística líder, e a Amazon ainda não tem seu próprio sistema de entrega, mas só pode contar com empresas de logística terceirizadas, como a UPS. Essa é a capacidade que JD.com gradualmente estabelecida para encontrar competitividade diferenciada no processo de desenvolvimento, e essa habilidade acabou se tornando um forte fosso para JD.com e um portador da excelente experiência do cliente da JD.com. JD.com fez pleno uso da capacidade central de "armazenamento e distribuição" e criou outro território de negócios - logística, e a logística JD listada agora se tornou o maior concorrente da SF.
A Huawei é outro caso clássico. Os negócios da Huawei abrangem operadoras, redes corporativas, consumidores, serviços em nuvem e eletrônicos automotivos (cinco BGs principais). A chave para a transformação bem-sucedida da Huawei muitas vezes é que cada salto em frente foi baseado na expansão da capacidade. A Huawei é, sem dúvida, bem-sucedida, aproveitou muitas vezes oportunidades estratégicas, mas não achamos que o caso da Huawei não seja representativo, como uma empresa de primeira classe na China, o sucesso da Huawei é de significado de referência.
Em 2020, o lucro operacional da Huawei foi de cerca de 900 bilhões de yuans (devido à separação da Honor da Huawei em 2021, sua receita caiu drasticamente) e enfrentou tantas oportunidades quanto recursos internos, mas não foi movida por tentações externas, aderiu à sua "intenção original" e alcançou um crescimento contínuo. Um pesquisador que acompanha a Huawei há muito tempo concluiu que o segredo do crescimento contínuo da Huawei por 30 anos está na adesão ao senso comum, e o ponto de destaque de Ren é a determinação estratégica. No entanto, "concentrar-se no canal principal" não é tanto a determinação estratégica da Huawei, mas a sabedoria estratégica, o que permite que a Huawei aproveite oportunidades estratégicas todas as vezes. Como Zucker resume em Back to the Core: "Quanto mais longe do núcleo, menor a chance de sucesso". Não há mais do que três etapas de expansão ao redor do núcleo; O que é ainda mais terrível é não falhar longe do núcleo, mas ter sucesso longe do núcleo. "
Os diferentes desenhos organizacionais por trás de A e B
Em uma dupla transformação, as empresas enfrentam dois ambientes completamente diferentes, incluindo novos clientes, novos concorrentes e novos modelos de negócios. Para as empresas, no final do dia, são necessárias duas capacidades organizacionais diferentes e, por trás disso, são necessários dois designs organizacionais diferentes.
Em um sentido amplo, o design organizacional inclui design de estratégia, design de arquitetura, design de processos, design de cultura e assim por diante. Muitos estudiosos dedicaram muito esforço ao design organizacional e apresentaram muitos modelos valiosos de design organizacional. O "modelo de consistência organizacional" proposto e continuamente melhorado por Michael Tushman, professor de Harvard e mestre em organização em 1980 em A Model for Diagnosing Organizational Behavior, é simples e direto, facilitando a discussão da necessidade de coerência dos elementos, mas o problema é que menos elementos podem levar à perda de controle ou negligência de aspectos importantes. Mais tarde, o professor Tashman foi convidado pela IBM para integrar o modelo BLM (Business Leadership Model), e o "modelo de alinhamento organizacional" tornou-se a parte de "design organizacional" do BLM, e tornou-se a ferramenta de planejamento estratégico empresarial usada pela Huawei até hoje. Influenciadas pela Huawei, mais e mais empresas domésticas começaram a adotar o BLM, e o "modelo de consistência organizacional" tornou-se uma ferramenta importante para as empresas diagnosticarem e projetarem organizações.
A pesquisa do professor Tashman sobre o design de tecidos não termina aí. Em 1996, em Innovation Leap, o professor Tashman propôs ainda o conceito de "empresa dualista". Após dez anos de pensamento contínuo, em 2016, o professor Tashman publicou Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma, que é uma continuação e sublimação de suas ideias, e esclarece ainda mais os dois cenários de maturidade e inovação. No livro, o professor Tashman argumenta que as empresas de sucesso gradualmente se solidificarão em uma inércia em termos de estrutura organizacional, recursos humanos, cultura e atmosfera, o que pode levar a dilemas de inovação e ao que Christensen chama de "dilema do inovador". O professor Tashman percebe que a inércia da estrutura organizacional original, dos recursos humanos, da cultura e da atmosfera não é apenas uma das fontes de vantagem competitiva para a empresa, mas também as "velhas forças" que impedem a inovação da empresa, para quebrar esse paradoxo, ele acredita que as empresas precisam estar preparadas para "liderar e interromper" ao mesmo tempo.
O resultado do duplo desenho organizacional: dupla identidade organizacional
Até agora, encontramos gradualmente as três chaves para "ganhar o presente e explorar o futuro" para alcançar um "ganha-ganha" em dois campos:
Em primeiro lugar, é necessário alargar as suas áreas de negócio de forma adequada e atempada para garantir que a empresa tem a força motriz e a fonte de crescimento sustentável, e opera de diferentes modos nos dois domínios, mantendo um equilíbrio de maturidade e inovação;
Em segundo lugar, para saltar da primeira curva para a segunda curva, devemos mudar as vantagens principais e evitar abrir facilmente novos campos de batalha longe das vantagens principais;
Em terceiro lugar, para se adaptar a dois ambientes diferentes, é necessário estabelecer dois sistemas de gestão diferentes (incluindo estrutura organizacional, recursos humanos, cultura e atmosfera), que geralmente se diz que "operam uma empresa como duas empresas", ou seja, é necessário estabelecer a estrutura organizacional correspondente, a mão de obra, a atmosfera e a cultura de hoje, amanhã e depois de amanhã.
Acreditamos que "uma empresa opera como duas empresas" significa "dupla identidade". Para as organizações, a persistência e a variabilidade tornam-se as principais contradições que a identidade organizacional enfrenta – uma identidade sólida é essencial para o sucesso e crescimento da organização, mas a organização também deve ter a capacidade de se adaptar rapidamente à mudança e, assim, adaptar-se a ambientes em mudança. Do ponto de vista interno, são necessários dois tipos de reconhecimento de identidade. Como as organizações podem responder a essa situação? A teoria da identidade organizacional nos dá uma boa perspectiva. A identidade organizacional é um campo de pesquisa emergente, que gradualmente atraiu forte interesse de pesquisadores nacionais de estratégia e organização nos últimos anos. A teoria da identidade organizacional sustenta que o dinamismo e a adaptabilidade da identidade organizacional são o caminho para uma mudança organizacional bem-sucedida. À medida que a mudança organizacional se torna uma norma, a identidade organizacional, uma vez persistente, também mudou no processo de mudança organizacional, e a mudança de identidade organizacional causada pela transformação da empresa é a mudança mais profunda causada pela mudança organizacional, e também é o maior desafio para as empresas alcançarem a vitória final da dupla transformação.
Caso abrangente: a dupla transformação do Grupo ANTA
Fundado em 1991 e listado em Hong Kong em 2007, o Grupo ANTA (doravante denominado "Grupo ANTA") desenvolveu-se gradualmente de um fabricante de calçados esportivos para um grupo abrangente e multimarcas de artigos esportivos envolvido no design, produção e vendas de equipamentos esportivos, como calçados esportivos e roupas e acessórios (Figura 3). Em 28 de setembro de 2017, a ANTA assinou um contrato com o Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos de Inverno de Pequim 2022 para se tornar o parceiro oficial de roupas esportivas dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos de Inverno de Pequim 2022. De acordo com a Euromonitor, a participação de mercado dos artigos esportivos da ANTA em 2020 perde apenas para Nike e Adidas, e o valor de mercado atual excede HK$ 330 bilhões.
Figura 3 Histórico de desenvolvimento da ANTA
O desenvolvimento da Anta de uma oficina de calçado para a principal marca esportiva nacional de hoje é em si a melhor interpretação de seu espírito de marca de "nunca parar". A ANTA concentra-se no segmento de calçados e vestuário de artigos esportivos, que é um mercado imaginativo que mantém uma alta taxa de crescimento: mais de 300 bilhões de yuans em 2019, com uma taxa de crescimento composta de 10% de 2008 a 2019; Espera-se que continue a manter um crescimento constante de cerca de 10% nos próximos cinco anos, atingindo RMB 450 bilhões em 2023. Além disso, este campo apresenta amplas perspectivas de mercado no futuro: os chineses médios gastaram 169 yuans em roupas esportivas, 2/3 da média global, 1/4 do Japão, 1/12 dos Estados Unidos; sapatos esportivos são semelhantes, os Estados Unidos 300 milhões de pessoas, vendas anuais de 300 milhões de pares de calçados esportivos, a China quase 1,4 bilhão de pessoas, também um ano de vendas de 300 milhões de pares.
Ao longo dos anos, a ANTA sempre se concentrou no campo dos artigos desportivos com forte determinação estratégica, e formou três curvas de crescimento, nomeadamente os grupos de marcas infantis ANTA e ANTA com foco em desportos profissionais, os grupos de marcas FILA E FILA K I D S com foco em desportos de moda e os grupos de marcas Amerfen, DESCENTE e KOLON SPORT com foco em desportos ao ar livre (Figura 4).
Figura 4 Curva de crescimento da ANTA
A história de crescimento da ANTA é um bom exemplo de como uma empresa de artigos esportivos completou uma "dupla transformação" impulsionada pelo crescimento contínuo do mercado.
Primeiro, a Anta adotou diferentes estratégias em face de seu core business, negócio de crescimento e negócio de sementes.
Para o negócio principal da Ansheng, as características matadoras da ANTA são o rebranding da marca e a melhoria da eficiência. A ANTA sempre atribuiu grande importância à construção da marca e acumulou uma rica experiência. Em 1999, não havia publicidade de empresas de calçados esportivos com estrelas do esporte na China, e Anta assumiu a liderança na contratação da estrela do tênis de mesa Kong Linghui como porta-voz da imagem da marca ANTA, conhecida como a "primeira empresa comedora de caranguejos", e a Anta gradualmente se transformou de uma empresa do tipo fábrica para uma empresa de marca. No novo ambiente competitivo, a ANTA continuou a investir na reconstrução de sua própria marca, incluindo a criação de equipamentos olímpicos para 7 Jogos Olímpicos e 28 equipes nacionais chinesas desde que se tornou parceira oficial do Comitê Olímpico Chinês em 2009. Em termos de operações, a ANTA aproveita o poder das empresas de consultoria internacionais para melhorar continuamente a eficiência operacional por meio da transformação digital. Para o negócio de crescimento e negócios de sementes, a ANTA continua a ajudar o negócio a crescer através da inovação tecnológica e da remodelação do modelo de negócio. Em 2021, a Anta lançou a "Nova Estratégia Decenal", comprometendo-se a investir 20 bilhões de yuans para promover a inovação independente e a pesquisa e desenvolvimento. Após a aquisição da FILA, a fim de enfrentar os desafios de marcas de alta qualidade, como Nike e Adidas, e a fim de atender novos grupos, a Anta mudou firmemente seu modelo de operação de lojas, apesar de anos de perdas.
Em segundo lugar, implemente uma estratégia multimarca.
Em 2001, a ANTA começou a implementar uma estratégia de produtos diversificada, entrando gradualmente no campo do vestuário desportivo, equipamentos desportivos (acessórios desportivos) e outros produtos de vestuário, e em 2009, a ANTA adquiriu a FILA e iniciou oficialmente uma estratégia multimarcas. Em 2015, com a proposta da estratégia "single focus, multi-brand, omni-channel", a Anta adquiriu a marca britânica de low-end walking Sprandi, e obteve o direito exclusivo de operar a marca japonesa de esqui de alta qualidade Descente no continente chinês, e também adquiriu a gigante esportiva internacional Amer Sports com três marcas bem conhecidas: Archaeopteryx, Salomon e Wilson, realizando assim a construção de seus "três grupos de marcas". A transição e o sucesso da ANTA de uma única marca de tênis para uma marca de artigos esportivos depende da capacidade de entender profundamente as necessidades do consumidor após a transição do OEM para a marca original, que se tornou um elemento-chave das sucessivas aquisições e do sucesso operacional da ANTA (pelo menos em termos de desempenho atual do mercado). Neste processo, a ANTA também atende às necessidades de diferentes grupos de consumidores através da combinação de diferentes marcas e desfruta dos dividendos do crescimento da indústria.
Em terceiro lugar, em termos de design organizacional, a ANTA tomou medidas diferentes para seu negócio principal, negócio de crescimento e negócio de sementes, o que é ilustrado aqui tomando a marca FILA de negócios de esportes de moda como exemplo.
Desde a implementação da estratégia de M&A, a internacionalização de talentos tornou-se gradualmente uma das estratégias importantes da ANTA para ir para o futuro e a globalização. Yao Weixiong, CEO da ANTA Fashion Sports Brands, tem experiência como executivo corporativo internacional e, no início de seu mandato em 2010, ele conscientemente introduziu talentos internacionais e aumentou continuamente a proporção, e mais e mais funcionários estrangeiros da Coreia do Sul, Japão, Estados Unidos e Europa estavam aumentando. Atualmente, a FILA tem talentos internacionais em todos os departamentos, que fornecem à FILA conceitos contínuos de pensamento de "modelo internacional" e design de produto, mantendo a herança e o gosto europeus, e também refletindo a confiança da ANTA em talentos internacionais e a sabedoria de empregar pessoas que estimulam plenamente suas capacidades. Em termos de modelo de negócios, ao contrário da maioria das lojas da marca ANTA operadas por distribuidores e franqueados, a FILA adota um modelo de operação totalmente direta, e o novo modelo de negócios atualizou gradualmente a FILA de uma marca de baixo custo para uma marca de médio a alto padrão. Em 2020, a escala de negócios da FILA ultrapassou a marca principal de "ANTA" pela primeira vez, tornando-se a principal força de crescimento da ANTA.
Quarto, reoriente-se.
"Não seja a Nike da China, seja a ANTA do mundo" é o reposicionamento da ANTA de sua própria identidade através da exploração contínua, e o processo de transformação estratégica da ANTA é também o processo de transformação da identidade organizacional. Guiada pela visão de "tornar-se um respeitado grupo de artigos esportivos multimarcas de classe mundial", a ANTA está constantemente transformando sua nova identidade, de OEM para marca original, de categoria única para multicategoria, de atacadista de marca para varejista de marca e, finalmente, se tornar uma marca de artigos esportivos "focada em único, multimarca e global". Obviamente, a ANTA encontrou agora a chave para o sucesso da operação multimarcas e adaptou-se às múltiplas identidades organizacionais da China e do mundo, profissional e elegante, interior e exterior.
epílogo
Em 1997, o professor da Harvard Business School, Clayton Christensen, descreveu em "The Innovator's Dilemma" por que os incumbentes bem administrados falham diante de mudanças disruptivas, e agora este livro se tornou um livro de leitura obrigatória para empreendedores e empreendedores. A "dupla transformação" tornou-se um tópico de gestão de preocupação para as empresas terem a capacidade de manter a concorrência em mercados maduros e a capacidade de lançar novos produtos e serviços em mercados emergentes, com a primeira capacidade de alcançar vantagens de custo, eficiência e inovação incremental, e a segunda capacidade de garantir a experimentação, velocidade e flexibilidade necessárias para a inovação revolucionária. No entanto, a transformação corporativa não é fácil, e os desafios de gerenciamento da transformação dupla são maiores, conforme discutido neste artigo, envolvendo várias questões, como competição organizacional, capacidade organizacional, design organizacional e identidade organizacional, e a complexidade do gerenciamento foi grandemente aumentada. O autor acredita que a gestão da complexidade é uma importante fonte de vantagem competitiva para as empresas, e talvez este seja um novo divisor de águas na competição das empresas sob o novo normal.
Fonte: Tsinghua Management Review, Edição 03, 2022