A "filosofia Inamori" do Sr. Inamori pode ser descrita como um tesouro dos empresários chineses, e eles sempre podem falar sobre isso. Então, qual é a coisa mais preciosa sobre o "legado empreendedor" do Sr. Inamori? O que os empresários chineses devem aprender com Kazuo Inamori?
Em 30 de agosto, o Sr. Kazuo Inamori faleceu.
Como um empresário bem conhecido no Japão e na economia mundial, Kazuo Inamori começou na Kyoto Ceramics Co., Ltd., uma pequena empresa que produz produtos cerâmicos, e em apenas 40 anos, ele criou duas "Fortune Global 500" e salvou uma "empresa estatal" que estava à beira da falência.
Pela grande contribuição do Sr. Inamori para a reconstrução da economia do Japão e sua "filosofia Inamori", pode-se dizer que os empresários chineses são muito preciosos e sempre apreciam.
De fato, esse empreendedor de classe mundial, conhecido como o "santo da administração" do Japão, uma vez injetou ideias extraordinárias de gerenciamento e impulso de desenvolvimento em Kyocera. Então, qual é a coisa mais preciosa sobre o "legado empreendedor" do Sr. Inamori? O que os empresários chineses devem aprender com Kazuo Inamori?
O legado espiritual mais valioso do Sr. Inamori é o seguinte.
Com base em sua própria dotação de valor, Kazuo Inamori resume sua própria filosofia de negócios e cultiva a capacidade de moldar a excelente qualidade da empresa.
Ilumine a visão em conjunto e compartilhe os objetivos e conquistas com os que se esforçam
Kazuo Inamori fundou a Kyocera em 1959 e desenvolveu muitos produtos cerâmicos de precisão por conta própria. Ele usou o método final de "criar verdade, bondade e beleza" e a "filosofia Inamori" que iluminou o coração, que foi apoiada por ele, e continuará a despertar as pessoas em Kyocera para as gerações vindouras.
No entanto, este é um processo. Nesse processo de moldagem, não é apenas a realização de valor pessoal do fundador da empresa: "Quem sou eu?" E é uma percepção coletiva dos empresários, incluindo os funcionários: "Quem somos nós?" O que estamos fazendo? Em que acreditamos? "
"No segundo ano de criação da empresa, de repente, mais de uma dúzia de pessoas propuseram um aumento salarial, caso contrário renunciariam em massa. Conversei com eles por três dias e três noites. Kazuo Inamori disse ao recordar as dificuldades dos primeiros dias de seus negócios. Como uma pequena empresa, o mercado ainda não havia sido desenvolvido, não havia pessoas suficientes, o volume de negócios de capital era difícil e a maioria dos funcionários teve que sair, o que era quase desesperado para Kazuo Inamori, que tinha 30 e poucos anos na época.
"Eu era o chefe, mas nunca pensei em ganho pessoal aqui, e fui o primeiro a trabalhar duro para fazer um negócio que todos pensavam que ficaria aqui para sempre." Kazuo Inamori contou com sua força exemplar e tenacidade para manter os funcionários.
Kazuo Inamori percebeu que não bastava o patrão apenas alimentar os trabalhadores. Ele precisa atender aos desejos de seus funcionários, tanto material quanto visualmente. Kazuo Inamori concluiu mais tarde: "Um empreendedor deve pensar em como atender aos requisitos de seus funcionários em termos de visão, caso contrário, será difícil crescer em uma grande empresa". "Definir metas e compartilhar os resultados e a alegria com os lutadores depois de alcançá-los desempenha um papel importante na filosofia de gestão de Kazuo Inamori.
Em 1999, Yasuo Nishiguchi tornou-se presidente e presidente da Kyocera Corporation. Neste momento, Kyocera tinha começado a entrar em outra era de pico - a era Yasuo Nishiguchi.
Em comparação com a era do "milagre econômico japonês", quando Kazuo Inamori foi pioneiro no negócio de Kyocera, a economia japonesa estava enfrentando uma desaceleração econômica global e a indústria de manufatura eletrônica estava em um cocho. As pessoas têm motivos para perguntar:
Como um símbolo intransponível, a "filosofia Inamori" se tornará uma sombra e um obstáculo para o crescimento de Kyocera?
- Qual é a sua "filosofia Kyocera" para o herdeiro de Kazuo Inamori, Yasuo Nishiguchi?
Ao fazer o estudo de caso, a Loeb Academy procurou este conjunto de dados:
Em 2000, a Kyocera teve receitas de US$ 11,6 bilhões, lucros de US$ 2 bilhões e margens de lucro líquido de US$ 1,7 bilhão. No mesmo ano, a Mitsubishi, o melhor desempenho no "Top Five Japanese Electronics", teve receita de US $ 37,3 bilhões, lucro de apenas US $ 1,1 bilhão e lucro líquido de apenas US $ 300 milhões.
Em comparação com a Hitachi, Toshiba, NEC, Mitsubishi e Fujitsu, que são os "cinco principais eletrônicos japoneses", a Kyocera foi fundada muito mais tarde. No entanto, é uma empresa tão "jovem e pequena" que alcançou um avanço tanto na velocidade de crescimento quanto na lucratividade na feroz concorrência de mãos fortes.
Loeb também observou que, em fevereiro de 2004, Yasuo Nishiguchi veio à China e disse em resposta a uma pergunta de um repórter da Business Week: "Quando me tornei presidente da Kyocera há três anos, nossas vendas foram de 700 bilhões de ienes (5,95 bilhões de dólares americanos). Eu disse que a Kyocera quer se tornar uma empresa com vendas de 1 trilhão de ienes. Agora ultrapassámos esse objectivo. A próxima meta do nosso grupo é de 2 trilhões de ienes. A minha missão é continuar a desenvolver a Kyocera através de métodos de gestão concretos. "
"De fato, nosso fundador, Kazuo Inamori, estabeleceu o Grupo Kyocera de uma maneira que compreendeu os corações e mentes das pessoas e também formou sua própria cultura única de gestão corporativa, a filosofia Kyocera", disse Nishiguchi. Esta filosofia ainda está viva e bem dentro do Grupo Kyocera hoje. As pessoas respeitam e estão constantemente desenvolvendo esse conceito cultural. "
Esta é a verdadeira interpretação da "filosofia Inamori": uma é boa em gestão emocional, e a outra é boa em ética profissional. A gestão emocional profissional funciona perfeitamente aqui com Kazuo Inamori; E a ética profissional foi levada ao extremo por Yasuo Nishiguchi.
O Sr. Li Ka-shing disse: Os tolos só sabem "para", e as pessoas sábias têm a vontade de transformar "para" em "tornar-se". O limite do poder do Dao deve ser rompido pela disposição. Isso está de acordo com a ênfase de Kazuo Inamori no "poder dos desejos".
Ilumine a visão em conjunto e compartilhe os objetivos e conquistas com os que se esforçam. Este é o primeiro "legado empreendedor" de Kazuo Inamori deixado para nós.
Desenvolva sua própria filosofia de negócios e cultive a capacidade de moldar a excelente qualidade
Sim, durante o período difícil da fundação da Kyocera, Kazuo Inamori continuou a pensar sobre seu trabalho e várias questões na vida, e desenvolveu uma filosofia de gestão única e profunda que guiou a Kyocera ao sucesso e manteve sua longevidade.
O Sr. Kazuo Inamori resumiu seus anos de experiência em gestão em 12 pontos. Por exemplo, devemos ser retos e brilhantes, e devemos ser capazes de desfrutar da alegria da colheita com nossos funcionários. A maioria dessas "filosofias de Daosheng", que são faladas por empresários chineses, se concentram na "bondade" e na "diligência". Não há retórica chamativa e vocabulário de negócios da moda.
Para a filosofia Inamori, nem sempre podemos permanecer no nível da cognição conceitual geral. Então, como entender a essência da "filosofia Inamori"? Vamos dar uma olhada em como o Sr. Ren entende isso.
Em uma conversa com o Sr. Wang Yukun sobre a "filosofia Inamori", Ren Zhengfei disse sem rodeios que se "você não entender seus produtos, mas contar aos empresários sobre a 'filosofia Inamori', a pele não existirá e o cabelo será anexado". Seu produto, o nitreto de gálio, liderará a revolução dos novos materiais nos próximos 20 anos. A "filosofia Inamori" está enraizada em seus produtos. Você não fala sobre seus produtos de primeira classe, apenas ideias filosóficas, você vai prejudicar o empreendedor! "
Ren Zhengfei apontou a essência da "filosofia Inamori". A "Filosofia Inamori" não é um castelo no ar, mas um bom produto que se ergue em terra firme. Como Kazuo Inamori disse: "Se você administra um negócio ou um negócio, o sucesso ou o fracasso depende de como a administração pensa e age". "
Todo empreendedor de sucesso deve ter sua própria "filosofia de negócios" única.
Seja Kazuo Inamori, um dos quatro "santos da administração" do Japão, ele administrou com sucesso a filosofia espiritual de Kyocera de "melhorar a mente e expandir a gestão"; Ou Ren Zhengfei, um grande empreendedor na China, que orienta com sucesso a operação do conceito central da Huawei de "moer tofu para a mãe", nos alertou repetidamente que a filosofia de negócios de um empreendedor não é apenas um conceito cognitivo que permanece no céu, mas também a capacidade de moldar a excelente qualidade da empresa que um líder empresarial responsável deve ter.
A maioria das empresas chinesas de hoje cresceu em uma era em que "começar um negócio é chato, mas pode trazer lucros grandes e estáveis". A geração fundadora de empreendedores, com sua vontade pessoal, permaneceu na zona de conforto do "takeism" por décadas. No entanto, isso é coisa do passado. Em seu lugar, será a era prevista pelo especialista em gestão japonês Kenichi Omae - a força da classe de especialistas começará a abalar toda a indústria!
As pessoas confiam em um trabalho único e as empresas confiam em bons produtos para alcançar altos retornos.
Diante da busca e adoração dos empresários chineses à "Filosofia Inamori", o Sr. Kazuo Inamori defende o desenvolvimento de sua própria filosofia de negócios e a missão dos empreendedores com a atitude de um ancião e um pensador.
Com base em suas próprias doações de valor, resuma sua própria filosofia de negócios e cultive a capacidade de moldar a excelente qualidade das empresas. Esta é a base para o desenvolvimento e crescimento da empresa, e é a única maneira de a empresa alcançar uma herança centenária.
Este é o segundo "legado empreendedor" de Kazuo Inamori deixado para nós.
Construa a energia do sistema e crie indústrias centrais que serão passadas de geração em geração
Após o sucesso de Kyocera, Kazuo Inamori começou a procurar fazer algo maior. Em 1984, ele fundou a Second Telephone Company (DDI, mais tarde KDDI) e começou uma nova rodada de trabalho duro. Em um ambiente de mercado extremamente monopolista, contando inteiramente com o poder das empresas privadas, uma nova Fortune Global 500 foi criada, tornando-se uma das poucas empresas privadas na Ásia que desafia o poder monopolista e, finalmente, tem sucesso.
Em 2011, a Kyocera e a K DDI tiveram um volume de negócios combinado de mais de 5,3 trilhões de ienes (aproximadamente US $ 70 bilhões) e lucro operacional de mais de JPY 340 bilhões (aproximadamente US $ 4,5 bilhões). Tanto a Kyocera quanto a KDDI mantiveram altos rendimentos por décadas seguidas.
Verne Harnish escreve em seu novo livro, Exponential Growth: "As startups começam, crescem rápido, se movem lentamente ... ou estagnam (falha de crescimento)!" Esta sequência descreve como a maioria dos ciclos de vida de negócios se move ao longo da "curva S" –
"Milhões de pessoas começaram negócios, e 96% delas sobreviveram do tamanho de 'pequenos ratos'. Muito poucas empresas podem se tornar "antílopes", ou "empresas de escala", com receitas de mais de US $ 10 milhões, US $ 100 milhões ou mesmo US $ 1 bilhão. No final, muitos negócios do tipo "antílope" foram vendidos, e alguns se tornaram "elefantes". Muitas vezes, a cultura de inovação que essas empresas "elefantes" tinham que lhes permitia prosperar foi destruída no processo. No final do ciclo de vida dos negócios, muitas empresas começarão a declinar, declinar completamente e, eventualmente, desaparecer ou se tornar insignificante. "
Nos anos setenta e oitenta do século passado, "Morita, Panasonic e Honda começaram a partir de pequenas empresas, e todos os empresários e funcionários da empresa tiveram que confiar desesperadamente à procura de empregos e mercados para sobreviver". Foi contra o pano de fundo de um esforço social tão desesperado que o Japão alcançou um rápido desenvolvimento no pós-guerra. Kazuo Inamori disse. No entanto, naquela época, havia também algumas empresas que "depois de ter um pouco de sucesso, consideravam o sucesso inalterado, não buscando mérito, mas sem culpa". "Esta é a causa raiz do declínio de algumas empresas japonesas mais tarde, e também reflete a vulnerabilidade de algumas empresas japonesas que carecem de construção sistemática."
Então, como Kyocera passou de um "rato" para um "elefante"?
À medida que a escala da empresa continua a se expandir, Kazuo Inamori se sente física e mentalmente exausto e ansioso para cultivar muitos parceiros dentro da empresa que possam compartilhar o fardo da administração. Portanto, ele dividiu a organização em um pequeno grupo chamado "ameba", líderes selecionados dentro da empresa, encarregados de responsabilidades de gestão (autorização), operados através de contabilidade independente e mecanismos de negociação interna, contabilidade independente e auto-responsabilidade por lucros e perdas, de modo a cultivar muitos líderes com consciência de gestão e realizar uma organização de gestão totalmente participativa. Este é o "modelo de negócios da ameba" que os fundadores de inúmeras pequenas e médias empresas na China estão amplamente aprendendo e aplicando hoje.
O "modelo de negócios da ameba" apoiou bem o desenvolvimento da Kyocera e da KDDI à medida que entram na adolescência.
Neste momento, o Japão, incluindo a Kyocera e outras empresas líderes em eletrônicos, estão longe de concluir a transformação da tecnologia industrial para a tecnologia da informação.
Aqueles que estão familiarizados com a história do desenvolvimento econômico do Japão sabem que muitas empresas nasceram no Japão durante a Segunda Guerra Mundial. Este é também o alvorecer das empresas japonesas de máquinas eletrônicas. Com o rápido desenvolvimento da economia japonesa, essas empresas rapidamente expandiram seu volume de negócios para mais de 1 trilhão de ienes, tornando-se empresas gigantes. No entanto, na década de 1960, quando a indústria global de TIC estava crescendo, o Japão nunca teve uma empresa com um volume de negócios de mais de 1 trilhão de ienes.
A Kyocera Corporation é uma exceção!
Diante de um ajuste incomumente drástico do mercado global, Yasuo Nishiguchi, que atuou como presidente e presidente da Kyocera, reconheceu que as empresas japonesas, que têm vantagens absolutas em tecnologia, mas perderam miseravelmente na gestão corporativa, devem passar por uma revolução na autogestão. Como resultado, ele fez explorações ousadas dentro da Kyocera e, finalmente, lançou um "Modelo de Implementação de Gerenciamento de Tecnologia da Nova Era" que inclui quatro elementos centrais: "inovação aberta, compreensão precisa da demanda do mercado, gerenciamento de conhecimento e utilização orgânica de pessoas e organizações", de modo que a Kyocera completou perfeitamente a transformação de "antílope" em "elefante".
Poder, poder e influência se sobrepõem, formando diferentes combinações que representam três fontes de energia. A parte central desse círculo é o CAPI: a combinação de autoridade, poder e influência. Uma pessoa pode não ter todos os CAPI para um trabalho, e o CAPI necessário pode estar nas mãos de um grupo de pessoas. Para aproximar os CAPI, os gestores devem criar um ambiente de interesse comum para os diferentes grupos de interesse que compõem o CAPI.
Este é o poder do sistema. A característica comum dessa antifragilidade do sistema é que os indivíduos podem explorar em todas as direções sob pressão e, finalmente, alguns indivíduos rompem o cerco, de modo que todo o sistema encontra sua direção e prospera.
Crie um ambiente de interesse comum, construa o poder do sistema e crie uma indústria central que será transmitida de geração em geração. Este é o terceiro "legado empreendedor" de Kazuo Inamori deixado para nós.